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項目部質量制度第1篇第一章總則1.1為有目的、有計劃、有組織的開展工程項目活動,引導項目立項程序規范化、制度化、科學化,提高項目立項資金的效益;同時明確項目立項過程中相關職責、權限,保證項目立項的順利下面是小編為大家整理的項目部質量制度匯編,供大家參考。
第一章總則
1.1為有目的、有計劃、有組織的開展工程項目活動,引導項目立項程序規范化、制度化、科學化,提高項目立項資金的效益;同時明確項目立項過程中相關職責、權限,保證項目立項的順利實施,結合公司的實際,特制定本制度。
1.2本制度適用于公司下屬分子公司的新建、改建、擴建、安裝、技術改造、重大的維修項目。
公司所有工程項目一律先立項、后建設。
1.3本制度所指的立項是指公司內部立項,不包含在政府部門的立項。
第二章立項管理的相關職責
2.1公司項目立項實行提議、審批制度,即:由投資發展部或公司及分子公司主要領導提出項目建議,經項目調研后,由總裁審批立項。避免盲目的立項、增加無謂的成本。
2.2投資發展部作為項目的主要提出單位,根據公司發展規劃提出項目建議,負責:
(1)組織銷售、市場、技術、經營、管理、財務、土建、設備、工藝、審計以及中介服務機構等相關部門及專家組成項目評審組,對項目進行評審;
(2)對項目進行調研;
(3)參與可行性報的編制,組織項目立項。
2.3項目部是工程項目立項的配合單位,配合投資發展部及項目評審組進行市場調研,編寫可行性報告等。
2.4項目評審組主要負責項目必要性、可行性、經濟性的評審,并參與編制可行性報告。
2.5總裁、董事會及股東大會,投資發展部提出項目評審組成員由總裁確認,.總裁審批投資額占合并報表凈資產10%以下的項目投資;投資額占合并報表凈資產10%-50%間的項目由董事會批準;投資額占合并報表凈資產50%以上的項目須經股東大會審批通過。
第三章項目的立項程序
3.1投資發展部負責公司整體發展的規劃,根據公司發展需要,提出項目建議(《項目建議書》見附件),并向總裁匯報,由總裁簽批;
另外,公司及各分子公司主要領導也可根據需要,提出項目建議,由投資發展部初步調查,填寫《項目建議書》(見附件)。
3.2投資發展部根據項目基本情況,組織銷售、市場、供應、技術、經營、管理、財務、土建、設備、工程、工藝、審計以及中介服務機構等專家組成項目評審組。
3.3投資發展部、項目部、項目評審組對組織人員對擬立項項目進行市場調研。
3.4項目評審組以評審會議的形式,對實施項目的可行性、必要性、經濟性等進行分析,并協調達成一致意見。
3.5項目評審通過后,由投資發展部主導,項目部、項目評審組協助,共同編制項目可行性報告,必要時可聘請第三方機構編寫可行性報告。
3.6可行性報告完成后,投資發展部填寫《項目立項單》(附可行性報告),提交總裁審批。
3.7根據項目立項審批權限(見“項目立項審批權限一覽表”),項目立項經總審批后,需要董事會或股東大會批準,提交董事會或股東大會審批。
第四章立項管理
4.1項目建議
4.1.1投資發展部根據公司發展需要,及時提出項目建議,總裁審批。
4.1.2公司及各分子公司負責人根據需要,也可提出項目,指定投資發展部調研,由投資發展部填寫《項目建議書》(見附件),總裁審批。
4.1.3總裁在收到《項目建議書》后,應在2日內作出回復。
4.1.4項目建議書應包括至少包括以下內容:(1)項目背景(2)項目簡介(3)項目的必要性(4)項目的目標(5)市場需求及預測等內容。
4.2《項目建議書》經總裁簽批后,投資發展部應立即擬定項目相關的部門及人員組成項目評審組,并提交項目評審組人員名單交總裁確認?？偛脩?日內給予回復。
項目評審組成員應包括項目、工程、銷售、市場、技術、經營、管理、財務、土建、設備、工藝、審計以及中介服務機構等相關專家,確保對項目進行全面的評審。
4.3項目建議經批準后,項目部、投資發展部及項目評審組應及時組織人員進行市場調研,從項目的市場、政策、同類項目、競爭對手等方面入手。調研方式不限于從internet上搜查相關資料,從出版物中提取信息,與同類項目建設方訪談,向公司內部發調查問卷;與同行、專家交談等;調研的時間應控制在一周內,并做好調研記錄。
4.4項目評審主要通過會議方式進行,但不局限于會議的形式,應對項目的可行性、必要性、政策優勢、項目選址、工藝設備、資源支持、安全環保、投資評估、投資估算、財務分析等方面進行評審,形成《項目評審意見表》(見附件),并給項目一個綜合評價,判斷項目是否可行。
4.5項目評審通過后,由投資發展部主導,項目部及項目評審組三方共同編制《可行性報告》。
《可行性報告》的編寫按照《可行性研究報告編寫指南》的規定執行,遵循實事求是的原則,應包括項目背景、項目概況、市場預測、建設規模、場址選擇、技術方案、設備方案和工程方案、輔助工程、環境影響評價、組織機構與人力資源配置、項目實施進度計劃、投資估算及資金籌措、財務評價、風險分析等內容。
《可行性報告》編制后,投資發展部、項目部、項目評審組應對報告進行綜合評審、修改、完善,形成書面的《可行性報告》。
另外,根據項目的情況,必要時可聘請第三方機構編寫《可行性報告》。
4.6項目立項
投資發展部填制《項目立項單》(見附件),《項目立項單》應簡單明了,至少包括項目名稱,立項內容,項目起止日期,項目負責人,本項目背景概述,項目造價預估算,立項目的等內容。
《項目評審意見表》和《可行性報告》應做為《項目立項單》的附件。
《項目立項單》與《可行性報告》形成該項目的立項文件,提交總裁批準,總裁應在2日內做出批復。
4.7列入政府經濟發展計劃中的項目,應經過董事會或股東大會審批,批準后由投資發展部向政府有關部門申請立項。
4.8項目立項經批準后,由項目部負責組織項目的下一步工作。
4.9文件資料的收集管理
項目立項過程中形成的文件資料由項目部負責收集管理。收集的資料應包括項目建議書、市場調研資料、項目立項單、可行性研究報告、項目評審意見”等;
對收集到的立項資料,制定專人分類整理,按照項目列出資料清單;并對立項過程中的重要文件交檔案室歸檔,并做好歸檔記錄。
特殊情況:
1.為簡化流程《項目建議書》和《項目評審人員確認表》可同時交總裁審批。
2.如遇到項目比較緊急且總裁外出等特殊情況,投資發展部可電話向總裁匯報項目建議,**總裁后直接組織人員進行市場調研,待總裁回公司后補簽《項目建議書》。項目立項流程為:“市場調研→項目評審→編制可行性報告→填寫《項目立項單》→審批”。
第五章附則
5.1本制度由項目部負責解釋。
5.2本制度有項目部擬定、修改,并報總裁批準,自批準之日起生效實施。
1目的和范圍
為了加強工程施工進度的管理工作,提高工程進度計劃管理水平,規范工程進度管理考核行為,實現工程既定的網絡計劃目標,確保按時完成建設工程項目,特制定本制度。
2引用標準
四川省岳池電力建設總公司質量管理手冊
四川省岳池電力建設總公司安全文明施工管理制度
3職責
3.1項目經理
3.1.1作為項目施工進度控制第一責任人,根據本項目實際情況和工程特點,組織編制和實施項目工程施工進度計劃和施工進度控制管理規定。
3.1.2在項目進度計劃控制范圍內,審查、批準各專業上報匯總的施工進度計劃,組織對承建項目工程的施工進度檢查。
3.2工程部
3.2.1為工程進度歸口管理部門,負責按里程碑和一級網絡控制進度要求完成工程月、季、年度進度計劃的編制。
3.2.2按工程施工進度和施工進展情況完成施工進度計劃的調整工作。
3.2.3審批各專業報送的施工進度計劃,對進度計劃實施情況檢查、分析和落實。
3.2.4定期組織工程調度會,協調內部各部門、各專業的關系,檢查、總結工作執行情況,安排下階段工作任務,對施工中出現的問題進行協調和裁決,貫徹公司及上級部門對工程施工的決定和要求,及時印發會議紀要。
3.2.5負責工程進度管理的監督、落實和考核。依據合同對由于其自身因素造成延誤工期的專業進行考核和處罰。對如期達到工程重要控制點的施工隊伍予以獎勵。
3.3經營管理部
3.3.1管理和掌握工程合同及工程信息,及時協調各方關系,促進工程的順利進行。
3.3.2按工程進度計劃合理安排資金計劃并做好概預算工作,以便工程的順利進行。
3.3.3負責合同履行情況的管理,督促合同的履行,以推進工程的進展。
3.3.4參與工程進度管理的監督、落實和考核。
3.3.5負責根據已審核的各專業工程進度報表報項目經理批準,并按工程進度報表支付進度款。
3.4物資管理部
3.4.1負責工程設備、物資的采購、運輸和催交,確保工程設備、物資按期到貨,以確保工程所需物資的正常供應。
3.4.2負責進場物資的驗收、檢驗、現場保管及倉儲管理、發放,以避免因物資遺失或與工程要求不符而影響工程進度。
3.4.3負責及時辦理設備和重要物資隨貨同行的技術資料的整理、歸檔和移交,以避免因技術資料的交付不及時影響工程進度。
3.4.4參加工程調度會,根據調度會的安排協調處理物資、設備方面問題。
3.5質量管理部
3.5.1根據工程進度計劃,編制質量檢驗計劃,并負責組織實施。
3.5.2及時組織工程質量驗收,確保工程質量,減少因質量問題返工而延誤工期。
3.5.3參與工程進度管理的監督、落實和考核。根據現場工程質量對進度的影響提出進度考核意見。
3.6各專業
3.6.1現場管理人員為其所承建項目的施工進度控制負責。
3.6.2根據已批準的施工進度計劃,檢查并控制其分管范圍內的工程施工進度。
3.6.3負責編制、控制三、四級網絡進度計劃,并提出每周施工滾動計劃。
4程序
4.1工程進度計劃的編制
4.4.1項目應根據工程合同進度、里程碑進度以及業主提供的一級網絡控制進度、設備圖紙、施工圖紙,結合項目人員、機械、設備材料等資源配置,制定工程二級網絡控制進度,并以此分解為季度施工、月施工計劃、周進度計劃等三級或四級施工進度計劃,經項目經理批準后,下發各有關單位,作為采購、調配及施工生產的依據。
4.4.2年度進度計劃一般應在前一年的12月5日前由工程管理部組織統一編制,經項目經理審核完畢,提交監理單位或建設單位審核后實施。
4.4.3季度進度計劃在前一季度最后一個月的15日由工程管理部組織統一編制,20日前經項目經理審核完畢,提交監理單位或建設單位審核后實施。
4.4.4月度進度計劃在每月25日前由各專業統計本月施工進度完成情況并根據季度等二級網絡計劃,編制下月施工計劃,報工程管理部。28日前工程部結合當月施工進度完成情況,并根據工程總體施工進度,綜合安排調整施工進度,經項目經理批準,提交監理單位審核后,下發各專業和相關部門實施。年、季度施工計劃在年、季度初的前一個月與月計劃同時上報。
4.4.5月計劃為滾動計劃,隨施工生產及相關因素的變化進行修改?，F場各專業根據工程部下發的施工生產計劃制定本專業的施工生產月計劃,周計劃,并落實與實施。
4.4.6每周五上午各專業向工程部報周計劃,內容包括上周完成情況及進度未完成原因分析,下周計劃安排,存在問題,人力資源狀態等,此周計劃由工程管理部審核、匯總完畢,經項目經理批準后于周一下午下發周計劃。各專業應積極組織人力物力,保證周計劃的及時完成。
4.4.7各項目對施工進度應采用p3等施工進度管理軟件進行編制,當實際進度與計劃進度不符時,或資金、材料、設備不能按時到位時,應對計劃進度及時調整,并說明原因報相關方。
4.4.8工程進度計劃一旦被批準發布,即作為現場施工協調的依據,任何人不得私自更改,確需修改的要按照審批程序逐級上報,經批準后方可實施。
4.4.9各施工單位必須嚴格按照施工進度計劃、每月施工作業計劃,科學管理,精心安排施工生產,確保整個工程的施工進度按計劃進度控制節點進行。各專業對未按時完成的工程項目,要在施工計劃完成情況中注明原因。由于上道工序未完成而影響下道工序施工的項目,必須及時上報工程部,工程部負責計劃調整。
4.4.10項目每周必須組織召開一次施工生產調度會,內容主要總結上周計劃完成情況,及下達下周施工計劃,協調解決各單位施工進度等問題,動態更新調整施工進度計劃、補充和動態調整月施工進度計劃。
4.2進度考核
4.2.1項目應在工程開工前,根據工程施工范圍,總體進度要求等,明確該工程項目關鍵進度控制點(一般應包括工程里程碑進度、各專業主要施工項目的開工節點、土建-安裝重要的中間移交項目等)作為進度考核點,提取一定比例的合同價款,作為工程進度考核款。
4.2.2關鍵進度控制點滿足進度控制要求的各專業,由項目返回相應比例的進度考核款。
4.2.3由于天氣、圖紙、設計、設備、材料等原因造成工程延誤的,各專業應及時匯報,經工程部門及總工確認后方可作為延誤工期的依據,若無任何外界因素,并確因各專業內部原因造成工期延誤的工程部門不給予確認。
4.2.4每周生產協調會對上周的施工計劃完成情況進行考核,對未完成周計劃的各專業,除不可抗力原因及上條規定之外,視嚴重程度,項目給予500元~10000元罰款,罰款限三天內上交,逾期不上交由經營管理部按雙倍處罰。未完成月進度計劃的,同時扣發工程進度考核款。
4.2.5處罰(項目考核:責任部門為工程管理部,經營管理部協助)
4.2.5.1各專業承擔的工程項目關鍵進度控制點每推遲1天罰款10000元~20000元。
4.2.5.2周計劃未完成,若涉及關鍵里程碑控制點,且由于其自身原因未能積極組織施工而產生,并嚴重影響到整個工程的投產日期,按4.2.5.1條款處罰。
4.2.5.3周計劃未完成,若施工內容為非關鍵里程碑控制點,但進度脫期,對工程總體進度影響較大,并可能使后道工序施工成為關鍵線路控制點,進而影響到整個工程的投產日期,則對此專業處以3000元~4000元罰款。
4.2.5.4周計劃未完成,若施工內容為非關鍵工序,且有充足的浮時可供調整,則將依據此專業后續措施的效果,給予500元~2000元的經濟處罰。
4.2.5.5月計劃的盤點,按該月最后一周的周計劃進行考核,處罰數額加倍。
4.2.5.6對于不及時上報周計劃的各專業,項目對此單位給予200元罰款。
4.2.5.7對于提前完成周計劃及月計劃的施工班組,經項目工程部、總工及項目經理確認后,將給予一定額度的獎勵。
第一章總則
第一條為落實全區信息化項目建設管理規定,加強信息化項目的規劃和管理,規范項目建設活動,減少資源浪費和重復建設,促進全區信息化工作快速、協調、有序、健康發展,結合我區實際情況,制定本辦法。
第二條本辦法所稱信息化項目,是指項目資金10萬元以上構成系統的,以計算機、通信技術及其它現代信息技術為主要手段的信息網絡建設(含樓宇綜合布線和機房建設)、信息應用系統建設、信息資源開發和信息網絡設備購置等新建、擴建或改建的工程項目。政府信息化重點建設項目必須進行申報。
第三條區直各部門、單位的信息化項目建設,需要區、鎮財政資金配套的其他信息化項目均適用本辦法。
第二章組織管理
第四條區信息化工作領導小組是全區信息化工作的領導、協調機構。區信息化工作領導小組辦公室設在區經濟和信息化局(以下簡稱“區經信局”)。
第五條區經信局是本區信息化項目建設的主管部門,承擔區信息化領導小組辦公室的日常工作,具體負責全區信息化項目的統籌、規劃、初審、綜合協調,組織可行性論證以及監督和管理工作。
第六條區財政、發改、保密部門,在各自職責范圍內,依法做好信息化項目建設的相關管理工作。
第三章項目申報
第七條信息化項目申報
(一)每年7月底前(即制定年度預算之前)向區經信局報送下一年度政府投資信息化重點建設項目,填寫《市吳中區政府投資信息化重點建設項目申報表》(附件1);
(二)區經信局對項目進行初步評估;
(三)初步評估合格,由申報單位提交有關可行性研究報告及技術設計方案(報告大綱見附件2),如是設備或軟件采購,需附采購明細,區經信局會同區財政局組織有關部門和相關專家對項目進行復評;
(四)經復評合格的項目由區經信局報請區信息化工作領導小組審核,并按有關程序報經區政府有關會議審議批準后,區財政局將項目資金列入年度財政預算。
第八條未列入年度信息化建設計劃的項目,原則上不安排財政資金。特殊需要(根據上級部門要求實施的項目或應急項目)的需經區政府有關會議審議批準后,到區經信局辦理相關手續,由區財政追加預算。
第九條屬于國家、省、市統籌安排并撥付資金建設的信息化項目,使用單位在向上級有關單位辦理申報手續后,需將相關項目資料報送區經信局備案。需區財政配套資金的項目,按本辦法第七條之規定程序辦理。
第十條區直各部門、單位通過其他渠道籌集資金且不需要區財政資金配套進行信息化項目建設的,相關單位需到區經信局辦理備案手續。一次性購買辦公自動化設備或單機版軟件產品超過10萬元人民幣的,相關單位需到區經信局辦理備案手續。
第四章項目評審
第十一條項目評審堅持科學性、獨立性、公正性和客觀性原則。參加項目評審的專家及相關人員必須嚴格保守被評審項目的技術秘密和商業秘密,未經項目建設單位同意不得將被評審項目的有關文件、資料和數據以任何方式對外提供,不得利用評審項目的非公開技術、商業信息為自己或他人謀取利益。違者造成項目建設單位損失的,依法追究其法律責任。
第十二條項目評審范圍及方式
(一)對于總投資50萬元以上項目,由經信局召集組織專家評審會,評審會專家3~5人(應包括信息技術專家、監理專家、財務專家),由經信局通過專家數據庫抽取確定。經信局、發改局、財政局、監察局和項目建設主管單位派員參加評審會。
(二)對于總投資50萬元(含)以下項目,由經信局召集,發改局、財政局和項目建設主管單位進行會審。
第十三條評審主要內容
(一)符合我區信息化發展總體規劃;
(二)采用的技術成果在國內本行業技術領域中具有較高水平,建設方案切實可行;
(三)對相關產業發展或本領域信息化建設具有帶動作用,有較好的經濟和社會效益;
(四)為國民經濟和社會發展服務,具有較強的實用性,能解決信息化發展的實際問題;
(五)項目建設單位明確,建設資金合理;
(六)遵守信息化項目建設有關標準、規范、要求。
第十四條評審組給出評審建議、結論并確定是否要再次評審。項目建設單位須根據評審意見,對項目的原設計方案進行修改和完善并將修改后的設計方案報經信局備案。
第十五條項目評審的費用,參照現行市經信部門標準實施,在區轉型升級專項資金中列支。
第五章項目建設
第十六條信息化項目建設應當按照公開、平等、競爭、擇優的原則,依法進行招標、投標。屬于政府采購范圍的要實行政府統一采購。
第十七條為規范建設行為,保證工程質量,凡總投資在50萬元以上的項目,應實行項目監理制。其余項目根據需要參照執行。監理單位不得參與工程建設,工程建設單位不得參與工程監理。
第十八條從事信息化項目建設、設計開發、服務的單位,應當按照規定,取得國家或省、市、區行業主管部門進行相關資質認證,并經過區經信局(信息化辦)確認備案。注冊地和納稅地在本行政區域的單位優先。
第十九條在進行信息化項目設計、建設時,必須同時進行信息化安全系統的方案設計和建設,必須保證和滿足信息化系統安全運行的需要。
第二十條信息化項目質量應符合國家標準,符合信息化項目建設合同的要求,嚴格按照設計方案及實施方案進行,未經區信息化工作領導小組同意,不得隨意改變項目建設內容及相關技術標準。
第六章項目驗收
第二十一條信息化項目竣工后,50萬元以下的項目,由建設單位組織驗收,驗收通過后將驗收資料送區經信局備案,區經信局會同區財政局視情況抽查。50萬元以上的項目,由建設單位提出申請,區信息化工作領導小組辦公室牽頭組織相關單位及有關專家組成驗收組聯合進行驗收。
第二十二條驗收應當以國家標準、行業標準、地方標準和建設過程中有效的技術資料為依據。驗收內容應包括系統建成后三個月的運行情況及相關數據資料。
第二十三條未經驗收或者驗收不合格的項目,不得交付使用單位使用。對未通過驗收的項目,應按驗收組提出的意見及時整改,經整改完善后再次提出驗收申請,直至驗收合格,方可投入使用。
第二十四條項目驗收合格后,支付項目財政預算的90%費用;正式投入使用一年以上的信息化建設項目評價通過后,付清余款。
第七章項目評價
第二十五條信息化項目建設實行后評價制度。區經信局制定年度新建信息化項目評價計劃,組織有關專家和相關部門實施。
第二十六條正式投入使用一年以上的信息化建設項目可列入后評價項目。
第二十七條信息化項目后評價主要的內容為:項目運行和維護情況、項目建設質量、施工方售后服務情況、項目社會和經濟效益、項目建設存在的問題等。
第二十八條財政預算安排300萬元(含300萬)以上的專項支出,納入財政績效預算管理。
第二十九條全區信息化建設項目年度計劃執行和完成情況,由區經信局向區政府報告。對違反本辦法規定程序和要求的,由區經信局提出處理意見報區政府審定。
第八章涉及國家秘密的信息化項目管理
第三十條涉及國家秘密的信息化項目,按照《市涉密工程保密管理暫行辦法》組織實施。
第九章附則
第三十一條本辦法自發布之日起實施,有效期至2022年12月31日。以前有關規定如與本辦法不符,以本辦法為準。
第三十二條本辦法由吳中區經信局負責解釋、修訂。涉及國家秘密的信息化項目管理由吳中區機要保密局負責解釋。
1總則
1.2明確項目所在公司進度管理責任人的義務,實施進度管理與公司考核及獎勵掛鉤的措施,確保高效、優質地完成項目建設的任務。
2進度管理的組織
2.1管理公司經營管理委員會為進度管理的領導機構,負責各項目所在公司進度審核工作。
2.2管理公司經營管理部是進度管理的業務歸口部門,負責各項目開發進度的分析整理和監督,定期匯報。
2.3管理公司各業務部門負責各項目所在公司專項業務進度的管理工作,負責及時了解掌握各項目專項工作的進展情況,并定期將各項目所在公司專項業務進度完成情況匯總到管理公司經營管理部。
2.4各項目所在公司總經理為項目進度管理的責任人,全面負責本公司的進度管理工作。
2.5各項目所在公司開發設計部為進度管理的歸口部分,負責項目進度的管理工作。
3進度管理的實施
3.1項目分期進度
3.1.1在項目整體經營策劃書中擬定項目總體開發進度,作為整個開發項目的經營周期。
3.1.2根據項目實際的分期進度情況編制分期進度計劃,在分期項目委托設計開始前的一個月完成分期項目開發進度計劃,并報管理公司經營管理委員會審批。
3.1.3經批準后的項目分期進度將作為項目經營管理責任書中項目開發周期的附件。
3.2年度、季度開發進度
3.2.1每年年初各項目所在公司根據項目進度編制要點的要求開始著手擬定本年度各公司開發進度計劃(其中包括各項目各期營銷進度、規劃進度、資金進度、招投標進度等),并報管理公司經營管理委員會審批。
3.2.2經審批確定后的項目年度開發進度將下發各項目所在公司執行,各項目所在公司需將年度進度計劃分解為季度進度計劃并報管理公司經營管理部備案。
3.2.3管理公司各業務部門負責及時跟蹤各項目專項業務的工作進展情況,使項目的開發進度在受控范圍之內,并每月將各項目進度情況(能夠用橫道圖表達的盡量使用橫道圖)匯總到管理公司經營管理部。
3.2.4管理公司經營管理部負責每季度編制各項目進度完成情況評估報告。
4進度調整的管理
4.1在項目開發經營過程中如管理公司各業務部門或各項目所在公司進度管理員發現項目開發進度的某一項進度比原擬定的年度進度計劃延遲在1個月之以內的,應及時提出調整或整改措施確保整體進度能夠按時完成,并報管理公司經營管理部備案。
4.2如項目開發進度的某一項專項進度計劃比原進度延遲一個月以上或由于某些原因已確認無法按時完成原定進度計劃的,應認真分析原因,如需調整進度計劃應報管理公司批準。
4.3管理公司及項目所在公司進度管理員如提前發現某項進度無法按原定進度計劃完成的,應及時預警,提出解決方案,避免項目進度的延遲。
項目管理的五大過程
1.啟動：批準一個項目或階段，并且有意向往下進行的過程。
2.計劃：制定并改進項目目標，從各種預備方案中選擇最好的方案，以實現所承擔項目的目標。
3.執行：協調人員和其他資源并實施項目計劃。
4.控制：通過定期采集執行情況數據，確定實施情況與計劃的差異，便于隨時采取相應的糾正措施，保證項目目標的實現。
5.收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結束。
在企業中通常將組織的管理分成兩個重要的組成部分，一是運作管理;另一個就是項目管理。一個企業的發展戰略一旦確定，他就需要運作管理和項目管理兩個輪子來支撐。
運作管理解決組織的日常工作如何有效的運轉，而項目管理
理則幫助企業通過一個個具體的項目來成功實施企業的宏偉戰略。從軍事管理的角度出發，運作管理的作用是平日練兵;而項目管理的作用是通過更新裝備、組建新兵種、組織實戰演習，投入實際戰斗來實質性地提升整個組織的作戰能力;對于企業來講未來發展的方向是通過運作管理為基礎，以項目管理作為企業管理的核心思想逐步提升企業自身的價值。
現在在公司中我們經常談到的兩個字就是項目，比如：今天我又接了一個什么項目、我又是公司某項目的項目經理等。但如何確定一個合理、可行的項目;公司如何建立一套適合自身發展的項目管理機制，對于很多公司來說從未認真而仔細的思考過。這就是為什么在我國很難實行一套標準的項目管理辦法的根本原因，也是我們為什么在項目管理上與發達國家產生巨大差距的核心問題。
所以如何建立起一套良好的項目管理機制是企業項目管理能否順利實施的重要標準。但如何建立起一套成功的項目管理制度是困擾企業發展的長期問題，在此，我總結了自己在工作中的一些經驗特別提出來供大家進行參考。
1、首先，企業要充分的認識到項目管理不是一個單獨的體系，而是企業管理中一個重要的組成部分，我們在推行項目管理制度要牢記“系統”觀念，做出的決定要從公司的整體出發進行考慮。
在美國項目管理協會(PMI)出版的《項目管理知識體系指南》2000版中曾將項目管理的知識體系分為九大部分，其中將項目的整體管理、項目的進度管理、項目的`成本管理列為項目管理的核心部分;而將項目的質量管理、項目人力資源管理、項目的溝通管理、項目的風險管理和項目的采購管理列為項目管理的輔助過程。而后面提到的項目管理中的輔助過程往往現在已經成為了企業管理中一個獨立的管理內容，它所產生的作用是支持項目中的核心過程，從上述分析中可以清楚的看到項目管理是一個有機的整體和企業的管理密不可分。
但要是項目管理方法與企業的現有管理制度產生了矛盾應該怎樣進行處理呢?這就需要掌握一種平衡的原則，根據企業發展的階段和實際的狀況，調整企業項目管理的兩種思路：
A、以企業現有的管理制度為基礎，各部門有自己的管理要求，用項目管理制度將這些管理制度聯系起來，通常這種方法適用于企業管理制度已經成形的狀況。
B、以項目管理需求為出發點，首先確定適宜的項目管理制度和流程，然后結合各部門的特點和項目管理制度進行調整，使兩方面充分結合。這種方法主要適用于剛剛成立、并且急于想推行項目管理的新公司。
2、推行項目管理需要有循序漸進的思想。
怎樣使項目管理機制在公司順利而正常的運作這也是困擾公司的一個重要問題。有很多公司在制度推行的過程往往忽略了兩個公司的基本問題：一個是企業文化;一個是公司的現狀。
項目管理真正的形成一套標準是西方人所創建的，他的很多潛在的內容都是以西方人的價值觀作為出發點。當他運用到中國的時候往往就會產生我們所謂的文化沖突，這就需要我們對其中的一些內容進行適時的修正。我們很多企業推行項目管理制度時就是希望一步到位，制度一定下來就馬上實施，這樣的做法在很多的企業中是沒法執行的。因為社會文化決定了西方是崇尚個人英雄主義;而我們所追求的是一種集體主義的思想。自己單干或者不顧他人意見一意孤行是注定要失敗的。
切記不要想以項目管理制度來牽動企業整體的管理制度，不要天真的以為項目管理制度的成功實施企業的諸多問題就能夠解決，只能讓項目管理作為企業發展中的一個部分，多思考下企業處現在這個階段應該用怎么一種制度去適應他，根據企業的現狀進行分析，說不定會起到一種事半功倍的效果。
運用項目管理的思想來推行項目管理可以說是一種合理而成功的辦法。首先將項目管理推行的過程分為啟動、計劃、實施、控制和收尾五個階段。運用項目管理的方法如：WBS、網絡圖等方法將列出幾個里程碑，再進行余下幾個過程的分析，制定一套合理的推行計劃提交公司各部門進行討論，各部門認可后即按照計劃的內容進行相關的工作，并適時地調整，逐步朝最終的目標邁進。
3、通過宣傳、培訓等方法加強全體員工的項目管理理念，讓大家真正感覺到項目管理是一個好東西。
項目管理工作是需要全員參與的一項工作。成功的項目管理是管理層和執行層的有機的配合，充分發揮團隊的巨大能量。參與項目管理人員掌握項目管理的工具和方法是必不可少的，這就需要通過培訓使他們掌握項目管理的方法，并使他能融入到自己的實際工作中去提高工作的效率。
通過宣傳擴大項目管理在公司的影響，使員工都愿意去了解和學習項目管理知識，并把項目經理作為自己職業生涯規劃的一個重要的里程碑，并朝著這個目標去努力奮斗。
項目管理是未來公司管理發展的必然方向，它的核心思想是一種基于結果的過程管理，同現在很多公司所推行的目標管理不同，項目管理更強調的是一種過程的管理。他通過結果去分析過程從而能找到產生問題的根本原因，而不是現在的所謂的完全目標導向制。
它更重視團隊合作，真正把團隊合作作為公司的一種戰略選擇，把團隊合作的理念同市場營銷、成本管理、質量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口頭空談團隊合作。
它使公司的組織結構更加合理，更能對迅速的市場變化作出合理的反映。通過項目管理使組織的模式由原來的職能型逐步轉變為現在的矩陣型，加強了公司間各部門的溝通、為公司的發展提供了基礎。
推行項目管理是一個復雜而漫長的過程，我的一點建議是自己工作中實際情況的一些總結，不足之處還希望各位專家同人多多提出意見，希望大家共同進步。
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