ScheduleControlofEquipmentInterfaceEffectedDesigninNuclearPowerProjectLIUYan-hongGUOHao（CNNCChinaNuc下面是小編為大家整理的采購重點工作計劃【五篇】（全文完整）,供大家參考。
采購重點工作計劃范文第1篇
【關鍵詞】接口；
設計；
采購；
協調計劃
Schedule Control of Equipment Interface Effected Design in Nuclear Power Project
LIU Yan-hong GUO Hao
（CNNC China Nuclear Power Engineering Co.， Ltd.， Beijing 100082，China）
【Abstract】Interface control of equipment and design in nuclear power project is the difficult and key point， Based on the interface control manual（ICM） of current nuclear power projects， collect the equipment interface data which effected design， confirm the key schedule path of equipment interface effected design according to the submitting schedule of the construction ，installment andinstrument control interface， clear up the logic between design and procurement ， and compile the coordinating design & procurement schedule， found logical schedule management system， to ensure the whole project go well.
【Key words】Interface；
Design；
Procurement；
Coordinating schedule
0 引言
核電站建設是一項涉及到多專業、多單位的復雜系統工程，一般核電站由兩百多個系統，幾萬臺（套）設備、儀表，通過管道、電纜連接起來組成一個有機的整體，物項、專業、工種、管理上的接口不計其數[1]?，F有的福清1、2號以及方家山核電工程在設計采購進度控制的技術管理上表現的主要難點有：設計接口多， 采購量大，由于缺少統一的協調計劃的指導，設計和采購計劃在各自計劃編制中存在一些不匹配的現象，增大了協調的難度，部分計劃脫節影響設計、采購工作的順利開展，甚至影響現場施工的進度。如由于設計和采購計劃脫節，導致因缺少設備接口資料而使設計施工圖進度延誤，或部分設備規格書出版太晚使得設備制造周期不足而影響交貨。
在設計的方案、技術設計階段，各專業要確定各自的技術方案，要進行大量的技術協調，建筑與結構、建筑與設備、設備與結構、設備與設備，各專業彼此提出自己的需求（包括載荷、尺寸、標高，預埋件位置，電氣接線方式等）進行交換，并最終固化。因此，這個階段的設計是相當復雜的接換過程，也是工程管理非常復雜的協調過程。在目前國內核電項目建造過程中，設計和采購接換、進度匹配的問題，在核電工程進度管理中尤為重要。全廠設備的接口資料是設計工作的一個重要輸入，理清影響設計的設備接口資料類型，理順設計和采購間相互影響的邏輯關系，制定能夠協調設計、采購進度的綜合的協調計劃，是目前核電項目計劃管理行之有效的方法。
1 設備接口提資要求
設備接口資料的類型，有與物品的整體計算有關，有與土建模板、配筋圖有關，有與安裝施工圖有關、有與系統手冊編制有關，與全廠儀控的設計有關，還有與其它設備采購技術文件出版有關，在核電項目建設領域，接口控制手冊（ICM）發揮著重要的信息交換作用，每一個采購包在確定供貨廠家后，設計方與供貨方都要就接換的詳細內容及進度建立ICM及通信渠道。通過對福清、方家山項目的全廠設備的ICM進行整理，清理設備需提交的各種類型的接口資料，并從幾種類型的接口需求倒推一條關鍵路徑，來決定設備采購的進度，以及相應的設計文件出版進度，以滿足最早的設計要求的設備接口資料的需要，制定合理的設計、采購計劃節點，理順計劃編制的邏輯。
2.1 土建接口提資
土建設計接口圖紙主要有D0圖、D1圖、D2圖、D3圖、DX圖等，相關信息均需來源于設備等外部接口資料。土建接口D0圖信息能夠確定土建接口的基本尺寸，可用于地震分析、樓層反應譜計算、不均勻性沉降、確定基礎尺寸等，主要需要構筑物內設備的質量分布等信息；
土建接口D1圖即模板圖條件，是土建設計使用的區域圖，能用于建筑物、構筑物的詳細計算與分析，主要需要獲得相關設備的動靜載荷及空間分布等信息；
土建接口D2圖即留洞鑲入條件，是土建設計使用的最終區域圖，能夠滿足制定土建模板圖、配筋圖等，主要需獲得相關預埋件的詳細信息；
土建接口D3圖即裝修條件，滿足裝修圖出版要求；
DX圖為二次鋼結構和金屬工件接口圖，能滿足鋼結構圖設計需要[2]。
設計方需根據廠家提供的相關設備的接口資料開展設計工作，土建接口D0、D1圖完成后進行D2圖、D3/DX圖設計，上述接口圖紙均為設計工作的過程文件。核島土建施工模板圖、配筋圖是在相關標高層的D2圖完成后進行。D3/DX圖主要是為土建裝修圖和鋼結構圖設計提供接口。模板圖、配筋圖、土建裝修圖和鋼結構圖是土建設計出版的最終結果[3]。
土建接口圖的完成須獲得相關的設備接口資料，設備的幾何尺寸、動靜載荷、重量、基礎、空間要求、預埋接口等資料，是土建設計出圖的重要輸入，廠家提供的設備接口資料是最終設計出圖的前提，因而，設計、采購的進度必須相互匹配。根據設備所處的廠房、標高信息（主要考慮對土建結構有影響的重要的，大的設備），由二級建安計劃得知該樓層的土建施工開工時間，此基準點設為W1，一般考慮4～5個月施工準備周期，可倒推出土建施工圖的出版時間（一般模板圖為W1-5，配筋圖為W1-3.5），再倒推4個月左右設計周期，可確定設備接口資料提交時間，再考慮提資周期（首批考慮3個月）以及采購周期（正常7個月），可確定設備的合同簽訂時間及采購技術文件提交的時間，以此倒推時間的方法制定相應設計、采購計劃節點來滿足土建提資的要求。倒推的詳細邏輯圖如圖1所示。對于采購包包含設備分布在不同標高層的情況，以出圖要求最早的標高層來要求設備提資。土建施工圖出版一般比較早，設備資料按時提交是按時出圖、按計劃施工的保證。
2.2 儀控接口提資
一般來說，電儀類安裝文件以電氣安裝開工日（MLb）來倒排儀表配管圖和電纜敷設文件等交付日期，電儀施工圖出版為MLb-5。但電儀類設計文件涉及的是全廠的系統，涉及到的設備也包含全廠的儀控類設備，無法由某本圖冊出版追溯到其需求的某個采購包的設備資料。從另一角度，全廠儀控系統（DCS）接收了幾乎全廠所有重要設備的控制信號及大量的系統信號，而DCS設計過程中也需要幾乎全廠重要的設備的相關儀控資料，因此，DCS接口手冊的提資要求可作為全廠重要設備的儀控提資需求，以此來清理儀控接口的進度要求。儀控接口內容主要涉及I/O清單、定值清單、端子圖、接線圖等信息。DCS接換問題也一直是設計工作的重點和難點，以DCS接口需求為主線清理設備儀控提資，也可以解決DCS設計接口的提資進度問題。
DCS屬于接口復雜、制造周期長的設備，一般要求訂貨越早越好。在確定DCS供貨廠家后，設計部門需和廠家制定DCS的接換手冊，以明確各系統儀控提資的進度。從目前已有的福清、方家山等項目DCS提資進度來看，大體分為LOT1、LOT2、LOT3三個包次，并細分為batch1-batch6 六個批次，三個包次所控制的系統、設備分別對應為完成倒送電、泵房進水、冷試關鍵里程碑節點的功能。根據DCS接口手冊，各系統提資時間也大致分為6個批次，清理各系統包含的主要設備，按DCS接口手冊對應該系統向DCS供貨商提資批次的時間節點，考慮設計所3個月設計周期，可倒推系統對應設備的儀控提資時間，再考慮廠家的提資周期（儀控提資考慮3個月）以及采購周期（正常7個月），可確定設備的合同簽訂及采購技術文件提交的時間，從而制定相應進度計劃來滿足儀控提資的要求。詳細邏輯圖如圖1所示。
2.3 安裝接口提資
設備/材料安裝的設計進度一般以4個日期為基準點進行編制：某一區域重要設備安裝日期EA，某一安裝區的管道安裝開始日期Ma，某一系統通風管道的安裝開工日期MHL，廠房某層電纜橋架安裝開始日期ML。根據核電工程建設經驗，設備安裝圖交付為EA-7，管道預制文件交付為Ma-8，管道安裝文件交付時間為Ma-6，風管制造文件交付為MHL-8，通風安裝文件為MHL-5，整個樓層主電纜橋架文件交付時間為ML-5。同樣，根據設備所在區域明確安裝時間，倒推安裝圖出版時間、設備提資及合同簽訂等時間，詳細邏輯圖如圖1。對于大宗材料的管件、閥門、儀表等物項，因同時采購的是全廠的某一類型材料，只能根據這些材料的最早安裝區域推斷首批資料需求時間，進而確定其采購開始時間。對于難以確定安裝區域的材料，則可根據以往同類核電站建設經驗數據來安排采購進度。由于大多設備安裝接口需求都在土建接口之后，根據土建接口需求確定相應合同簽訂、技術文件提交節點后，安裝接口的提出往往不會成為問題。
2.4 設備與設備的接口
部分設備在設計過程中，需要與其連接的相關設備的資料，如封閉母線的設計需要主變、廠變、輔變、開關柜、發電機斷路器等設備資料，常規島輔機系統設備設計需要TG包的設備資料等。
對采購進度影響較大的是某些設備的采購技術規格書出版需要其它設備的資料，如比較突出的吊車的規格書出版需要其吊裝設備的重量、布置等相關資料，應急柴油機儲罐設計需要應急柴油機的設備資料。設備間接口提資需要設計單位根據經驗積累進行提前預警，計劃管理部門也可根據以往的經驗反饋在編排計劃時進行考慮。
3 計劃管理
3.1 設備采購計劃的制定
在制定設備的采購計劃時，一方面要考慮設備的制造周期及到貨要求來確定設備合同簽訂時間，對于部分長周期制造設備及交貨要求較早的設備，應首先以滿足到貨需要來制定采購計劃。但對于大多數的設備，滿足設計接口提資要求是進度控制的關鍵。因而，要根據該設備相應的滿足土建接口、儀控接口、安裝接口甚至對其它設備接口的需要，選取最早的接口資料需求時間作為制定該設備采購計劃的關鍵路徑。如圖2所示，設備合同簽訂在滿足設備到貨時間的同時，并滿足相關的設備接口提資要求，設計提交采購技術文件應保證足夠的采購周期，按此邏輯來制定合理的采購計劃以及設計文件輸入的計劃。
3.2 設計、采購接口協調計劃管理
三級進度計劃是連接一、二級計劃，又指導四、五級計劃，因此，在整個計劃體系中起著承上啟下的關鍵作用。[4]三級進度作為整個項目的實施計劃，其編制邏輯合理顯得尤其重要，必須考慮各板塊之間三級計劃的聯系，三級進度計劃必須在二級接口計劃的指導下進行各板塊間的銜接。核電工程進展過程中，設計和采購工作是相互影響、互為輸入的關系，采購工作的開展需要設計提供相關設備采購技術文件，而后設計工作的進行又需要所采買設備提供相關設備接口資料。上述對影響設計的設備接口的清理，是進行設計、采購接口銜接、進度匹配的基礎準備。在對設備接口類型有了較全面的掌握后，可通過編制綜合協調的設計&采購綜合協調計劃來實現設計、采購統一平臺的管理，加強對設計、采購工作的計劃協調，具體管理流程如圖3所示。
計劃控制部門編制初版的設計&采購綜合協調計劃，完成設計、采購與外部土建安裝節點的銜接，然后考慮影響設計的設備提資的關鍵路徑，進行關鍵路徑的倒推，考慮各板塊作業合理的周期，安排相應設計作業如規格書提交時間，采購作業如設備接口資料提交時間，完成初版計劃編制后與設計部、采購部協商并確定需互相配合銜接的節點，定稿此設計&采購綜合協調計劃，設計部、采購部依據此計劃分別編制設計三級進度計劃和采購三級進度計劃。在此綜合協調計劃的平臺下，由控制部編制設計&采購綜合協調計劃指導設計和采購板塊各司其責又相互配合，并對設計和采購工作的進展情況進行跟蹤、匯總，分析對建安及整個項目進度的影響，最終以設計采購協調會的形式對執行過程中出現的偏差進行集中解決。
綜合協調的設計&采購綜合協調計劃，充分考慮了設計、采購的接口銜接，對整體的設計、采購接口作業進行全面的指導與協調，盡量避免設計、采購工作脫節，各自為政而產生諸多進度不匹配的現象從而影響施工的順利進行。同時，設計&采購綜合協調計劃在外部需由控制部門進行圖紙交付、設備到貨的銜接工作，以保證其與建造二級中要求的土建節點和安裝節點相匹配，設計、采購、土建、安裝計劃均是協調匹配的，才能保證整個工程的進度。
4 問題與展望
在進行全廠設備對設計的提資接口清理時，對于合包采購的大宗類設備，如管道、管件、閥門、儀表，此類采購包包含全廠各區域、各系統的材料，在進行接口清理時無法對應到相應的區域、系統來確定其出圖時間，主要影響的是安裝圖，對于此類采購包目前仍只能根據經驗數據確定其采購進度。
在過去習慣的核電工程管理模式中，通過制定前期、設計（E）、采購（P）、施工（C）、調試（S）等各板塊關鍵控制點協調各個板塊進度[5]。目前我們所做的工作，已將設計、采購板塊進行計劃的集成，設計、采購與建造計劃的接口通過人為的匹配來完成。設計、采購、建造、調試各板塊都是相互制約、互為影響的環節，從長遠來看，編制一個綜合設計、采購、建造、調試各板塊的集成的綜合性接口計劃，理清各板塊作業間相互影響制約的邏輯關系，保證各板塊接口的銜接，可加強對項目全局的把握，強化對項目整體的動態控制，也有益于分析影響、理清源頭、抓住問題根本等方面工作，可作為今后項目控制的發展方向。
【參考文獻】
[1]齊英，趙金樓，核電工程項目的接口信息管理模式[J].現代管理科學，2008，V4：80-81.
[2]范凱，徐順.核島設計采購進度研究[J].核動力工程，2006，V27（2）：91-96.
[3]鐘波，王耀華，左麗紅，EPC合同模式下核島設計采購進度研究[J].電力建設，2007，V28（12）：89-91.
采購重點工作計劃范文第2篇
【關鍵詞】采購；
策劃；
目標；
實施方案
1.引言
采購策劃從分析總承包合同入手，通過明確采購工作目標并對其進行分解，針對分解目標制定采購實施方案這一思路進行。作者通過項目實踐，提出這一采購策劃的思路。
2.目標及目標分解
工程項目以合同為基礎。進行采購策劃之前應對總承包合同進行理解和消化，將其中對采購工作的要求轉化為采購工作目標，并進行分解，形成指導采購工作的階段性目標。質量、進度、費用是總承包項目采購工作中最關鍵的控制指標。所以制定采購工作目標主要從這三方面考慮。
2.1 質量目標及目標分解
質量目標是總承包合同對物資質量要求的集合，是一個有層次的目標體系。具備以下特點：覆蓋全合同、層次清晰、目標值是量化的或者可以被量化的。對質量目標分解就是將其轉化成對每一項工程物資的質量要求。進行質量目標的分解時主要從采買階段和加工制造（監造）階段考慮。
2.2 進度目標及目標分解
進度安排上采購與設計、施工均有交叉。例如資料互提時間、交貨時間等。進度目標就是明確這些交叉的時間。進度目標分解是對進度目標在采購管理流程上進一步細化，形成覆蓋全采購流程的采購工作節點安排，滿足進度目標要求。目標分解完成，形成采購工作計劃。
2.3 費用目標及目標分解
制定費用目標就是將合同總價分解為“物資采購的費用”及“目標利潤”?！拔镔Y采購費用”就是采購工作的費用目標。費用目標的分解從采購費用分解和資金計劃兩個方面考慮。制定采購費用分解，就是對費用目標進一步細化。分解的目的是使得每一項工程物資的每一個采購工作環節均有相應費用的支持。
3.采購實施方案
采購實施方案就是從采購目標及目標分解出發，對采購工作的流程方法做出全面、具體的安排。采購工作從接收請購單開始，范圍包括采買、催交、監造、運輸、倉儲、安裝調試幾個階段。實施方案的策劃從組織機構、采購工作內容、風險管理、工作接口等幾個方面進行。
3.1 組織機構
組織機構是承擔采購工作的團隊，包括崗位結構、崗位職責以及工作接口。
針對采購工作的幾個階段設置采購經理、采買工程師、催交工程師、運輸工程師、檢驗工程師、綜合管理師等崗位。不同項目管理方式會有所變化，如將部分管理工作外包，常見的是監造和倉儲管理的外包。這種情況下組織機構應做出相應的調整，但崗位不能缺失。
3.2 采購工作內容
此階段的策劃就是依據公司管理制度結合項目的實際情況，制定以完成采購管理目標為目的的管理方案。包括采買、催交、監造、運輸、倉儲管理、安裝調試等方面的內容。
采買是物資采購的關鍵環節，直接影響項目目標的實現。此階段的策劃需要重點考慮：技術規范書的審核、集中采購降低成本、加強供貨商的篩選及選擇、設計合理的采購方式選擇流程、合同條款要適應采購物資的特點和需要、根據項目實際需要制定特殊的采購預案等。
催交是指從簽訂采購合同至貨物運抵現場期間催交人員與供應商聯絡并保證其按時交貨的工作。催交工作要根據合同要求并結合項目實際情況編制催交計劃，并從人力資源、催交方式、催交目標等方面做出要求。催交計劃要覆蓋全部合同以及每個合同的設計、采購、制造等環節。確定催交方式、催交責任人、預期目標等。分清主次，重點設備重點催交。催交計劃是動態的，以上內容需根據實際情況實時調整。為提高催交管理工作的效率，買賣雙方應建立公司各級別的聯系，建立公司間領導的溝通渠道。
監造工作在策劃階段從監造的組織形式和監造大綱兩方面考慮。監造工作的組織形式分為自主監造和第三方監造。組織形式的選擇取決于總包方是否有監造能力和資質。監造組織形式確定后由監造方依據質量目標分解，同時參考《總承包合同》、《電力設備監造技術導則》等文件要求編制監造大綱。監造大綱內容包括監造范圍、監造目標、監造工作內容、組織機構、控制措施、監理實施細則、監造程序以及監造過程所需表格等。
運輸策劃時應考慮運輸方式、大件物資運輸、零擔運輸幾個方面問題。一般情況下國內總承包項目物資由供貨商負責運輸到項目現場，供貨商是運輸的責任主體?？偘揭攸c考慮大件物資的接卸以及零擔的取貨這兩方面的問題。
倉儲管理的策劃要對倉儲管理工作范圍、組織形式、具體配置做出規劃。倉儲管理的依據性文件是《總承包合同》及《電力基本建設火電設備維護保管規程》（DL/T855-2004）。倉儲管理在策劃階段應考慮：場地規劃、機具設置、人力安排以及倉儲管理各項工作流程和制度。
安裝調試階段策劃的主要內容包括技術服務人員的現場指導以及設備缺損件的補供。采購部作為項目現場與供貨商之間的橋梁，負責聯系供貨商到項目現場對相關人員進行安裝、調試、運行各階段的培訓指導。缺損件的補供是這一階段的又一項重要工作，應在合同中明確寫入缺損件的補供的相關條款。但如果賣方拒絕接受或執，且缺損件對項目進度產生影響時，則應啟動緊急采購程序。
3.3 采購風險管理的策劃
采購風險策劃首先要進行風險識別。結合項目特點分析各個階段的薄弱環節，找出風險點，同時提出風險量化、監控方法，并劃分責任崗位。其次項目執行過程中，相應崗位按照預先設定的風險點和監控方法發現、量化風險。最后是風險應對。根據風險量化的結果選擇風險應對的策略，包括風險規避、風險轉移、風險減輕和風險接受。通過在策劃階段完成風險點的確定、制定風險監測方法以及風險應對措施，為采購工作提供一套風險應對方案。
3.4 工作接口
工作接口梳理可以這樣進行：將相關方進行排列組合。對每一種排列組合在采購過程中可能出現的接口進行定義。通過接口完成部門間的配合，完成信息流、物流、資金流的有效傳遞，項目工作得以順利進行。
3.5 其他方面
通過對上述采購過程的梳理，采購實施方案基本形成。但采購過程中溝通管理、綜合管理、文檔管理、信息系統的應用等管理工作交織其中，策劃時要一并考慮。
采購重點工作計劃范文第3篇
（1）在實際工作中，最早啟動的是勘察、設計招標，目前地方招標市場多采用資格預審方式，招標周期約45天。在取得政府批準的立項手續和規劃條件后即可啟動。因工期（設計周期）明確，在整個建設周期中的位置和區間較易把握。
（2）其次啟動的是施工總承包、監理招標，采用資格預審方式，招標周期約65天。該階段工期影響因素有：
i.施工圖延期對計劃招標周期的影響；
ii.工程量清單編制、招標控制價編制（工程預算）延期對計劃招標周期的影響。
（3）之后進行的是專業分包與重要設備材料采購招標，招標周期35天—65天不等。該階段工期影響因素有：
i.專業分包招標：施工圖二次設計延期對計劃招標周期的影響、工程量清單編制、招標控制價編制（工程預算）延期對計劃招標周期的影響；
ii.完善設計選型及技術需求，以達到招標采購深度要求及對計劃招標周期的影響。
2.招標采購成本對工程建設成本的影響
建設單位的招標采購工作一般委托招標機構進行，招標機構收取一定的服務費，該項費用在設計概算中以二類費形式出現的有勘察、設計招標服務費；
施工、監理招標服務費；
沒有專業工程分包和重要設備材料采購招標服務費。實際工作中，專業工程分包和重要設備材料采購招標多采用中標人付費的方式。在整個工程建設成本中，招標服務費所占比例不高，對工程建設費用的影響不大。需要說明的是，工程建設項目采用工程量清單計價方式報價，還需編制招標控制價，該項費用一般由建設單位支付。在工業項目中，工藝設備的招標服務費也多采用中標人付費方式，大多建設單位在設備采購前進行市場調研和詢價，未考慮招標服務費，在招標投標階段，當標的額不高時，容易影響供應商參加投標的積極性。
3.不同階段招標采購需求對工程建設質量的影響
企業在工程建設涉及的不同采購需求中，勘察招標的技術要求直接關系到勘察成果質量、工期要求，影響著工程設計。設計招標中的設計任務書是將項目可行性研究落實到圖紙的重要過程，是施工圖設計的最根本要求，是整個工程建設的綱領性、基礎性文件。所有專業工程分包和重要設備材料采購，均以施工圖（設計圖紙）為依據，編制采購內容、采購范圍和技術要求。不同的采購內容、采購需求承上啟下、環環相扣，搭建出整個項目的雛形。
4.某項目專業分包和重要設備材料采購招標實務操作
某項目自2013年啟動第一包設備招標，至該工程專業分包及設備材料采購全部完成，招標周期14個月，計25項，累計中標金額22663.48萬元，每一子項招標周期30天—80余天不等。
（1）招標與進度控制
企業在施工總承包招標結束后，即根據里程碑計劃編制專業分包和重要設備材料采購招標計劃，該計劃編制時不僅考慮招標工作的實際完成天數，還應全面考慮合同談判、技術交流、供貨周期（設備制造和運輸）、安裝調試、試運行和驗收，以期符合工程總體工期安排。計劃的工作節點應詳盡，工作職責清晰，在實際運行中，確保節點工作完成。在具備條件時，計劃中可適當考慮彈性空間，以規避可能的延誤風險。對計劃采用動態控制，在不影響總體進度的情況下，對進度計劃及時進行修正、調整。在該項目專業分包招標中，也存在因完善二次設計造成施工圖未按原計劃一次提供，工程量清單和招標控制價修改等，但因計劃采購周期遠遠早于該分包工程的開工日期，故未對總體工期造成實質性的影響。
（2）招標與質量控制
企業在招標階段，工程質量控制重點體現在招標文件的技術要求。以設備招標為例，除明確技術規格、參數（工藝）要求外，還應明確檢驗檢測標準、必要的圖紙等。招標文件中，技術標評標分值的設置直接影響到合格供應商（中標人）的選擇，應設置合理的評價元素和體系。
（3）招標與成本（造價）控制
企業投標人的投標報價在中標后即成為中標價亦為合同價，從而成為項目成本。作為招標人，通過市場調研或者通過設計公司、造價咨詢公司、招標公司等進行咨詢，從而了解供應商的技術水平、同類設備的市場價格水平，做到心中有數。在評價體系中，定制評標辦法時經濟標評標分值的設置可采用平均價、或最低價（或次低價）得高分、或經評審的最低評標價法等?？紤]不同的采購內容和采購特點，結合市場情況，設置不同的評價體系，可以引導投標人的報價策略，形成有效競爭，以達到合理低價采購的目的。
5.總結
采購重點工作計劃范文第4篇
【關鍵詞】工程項目；
物資采購；
供應商選擇和管理
1 前言
工程項目管理的水平主要決定了承包項目是否盈利的關鍵因素，在工程項目的管理中物資采購管理是非常重要的一部分，也是項目維持正常生產的前提條件。我們在進行水電工程的過程中，每天都在大量的消耗原料、材料以及各種配件、工器具等等物資，一旦它們其中的一樣出現了數量不夠、型號不配套、質量損壞，如果沒有供應及時的話，那么都將會拖延項目的工期，使得工程項目無法順利進行。在整個工程造價中，原材料費用是占有最大比例的，一般水電工程項目的物資采購費用占到了整個工程造價的50%以上，所以可以看出，物資采購的費用直接影響著工程的生產成本，要香降低工程生產成本，也就要降低原材料采購成本。同樣物資采購對降低生產管理費用水平和加快流動資金周轉，減少利息支出都有一定程度的作用。還可以改善企業的經營狀況、提高企業經濟效益。所以加強工程項目采購管理，使項目資金合理使用，降低采購成本，減少資金的流出，提高企業的盈利，從而取得較好的經濟效益。本文以下主要論述了水電工程項目管理采購過程中的各個環節。
2 采購計劃管理
物資采購的首要步驟就是采購計劃和方案的編制，這樣主要是最大限度的控制采購的預算，首先，使用部門根據生產經營的需要，提出物資采購申請，倉儲或有關部分平衡庫存后，物資管理部門再編制采購計劃。在進行計劃編制的過程中，還要考慮工程項目施工階段以來現場施工的實際情況。而對于新開工的工程項目的話，采購計劃編制卻要充分考慮前期現場的儲存條件和當地周邊的環境因素帶來的影響。其次，采購計劃編制方案應該明確采購的原則、采購的渠道、產品的規格型號、質量要求、繳獲期限等等。采購季度計劃的編制直接和項目總進度計劃、工程設計進度計劃，施工進度計劃都有著直接的關系。采購部門應該根據項目物資供應清單，在采購、檢驗、督辦、和運輸等環節中，為了保證質量，采購部門必須與采購控制部門共同編制詳細的采購進度計劃，經項目經理部審查后方可批準實施。采購進度計劃的實施公里我們可以分為：總計劃、月計劃、周計劃來進行編制。
3 供應商的選擇
整個工程項目的總造價中，設備、材料的費用是占了較大比重的，采購管理工作對降低工程造價的成本有著十分重要的意義。項目工程的物資采購成功與否需要供應商與采購方共同發展，在企業發展的過程中，供應商的選擇也是至關重要的，選擇合格、可靠的供應商對企業的發展有著十分重要的意義。所以，工程項目的設備、物資都應該采取公開招標的方式或競爭性談判采購、詢價采購這些方式來確定供應商和采購的價格。企業采購管理過程中供應商的選擇是非常重要的，采購應該本著“公平競爭”的原則，在進行招標過程中，一定要至少三家供應商符合所有的條件來參與投標，這樣才可以對采購成本有所控制，提高采購的質量。我招標過程中，要對供應商資質、資金情況金和信譽度都要進行考察，了解廠商在訂貨合同的各種限制條款，同時結合供貨商產品的價格、質量、貨款的支付條件，供貨能力、交貨周期以及售后服務等進行綜合的評價，最終來確定供應商的選擇?？傊?，供應商的選擇上一定要本著“質優、價優”的原則進行選擇，還需要去供應商一定要及時供貨，并盡可能的化解采購的風險，降低采購成本，從而降低工程總體造價，增加項目的盈利。
4 合同簽訂環節
水電工程項目的過程中，采購工作是項目的物質基礎，項目的計劃和規劃必須體現在采購之中，假如采購的設備、物資不符合項目設計或規劃的要求的話，那么將很可能會導致項目失敗。能夠經濟有效地進行采購，對能否降低項目成本有著直接的影響，也關系到整個項目的成敗。所以，我們應該與供應商簽訂詳細、嚴謹的物資采購合同，采購方與供應商之間簽訂相關的條款，來約束買賣雙方在物資采購執行中嚴格履行雙方的權利和義務。認真仔細的完成采購工作，保證物資采購工作的順利的進行。我們可以知道，水電工程項目中，合同的簽訂在整個物資采購的過程都都要著十分重要的地位。合同簽訂的條款應該明確以下幾點：
（1）雙方當事人名稱、地質、法定代表人的姓名。委托訂立合同的，應有授權委托書并注明委托人的姓名、職務等等。
（2）物資名稱、型號規格、品牌、等級、花色、質量要求、技術標準等，這些內容都應該符合施工合同的規定。
（3）產品數量、價格、包裝要求、交付地點還有方式、交貨期限、計量方法等等，也都需要在合同中明確。
（4）貨款的支付條件及方式、違約責任和爭議的解決等?？傊?，簽訂的合同條款能盡量規避采購風險，保證企業的合法利益。
5 供應商的管理
在項目采購管理過程中，一定要貫穿一個“供應商管理“的思想，也就是供應商的管理也要納入采購管理當中，這樣可以保證通過長期的合作來獲得可靠的資源供應和質量保證，還可以在時間長短和批量購買上獲取一定的優勢。
對采購方來說，如果確定了長期合作的供應商的話，就可以建立戰略伙伴關系。建立一種互助雙贏的合作關系，使得采購方在長期的合作中獲得貨源的充分保證和成本上的優勢，也可以使供應商擁有長期穩定的大客戶。這種戰略伙伴關系的確立，能夠給企業帶來長期而有效的成本控制利益。我們利用現在發達的網絡技術，建立一個綜合性的供應商網絡平臺，這樣不但可以在詢價階段起到加快溝通聯絡速度的作用，同時還可以起到資格后審的作用，實現資源共享，避免不必要要的重復工作，節約管理成本，提高工作效率。
6 結語
目前我國水電開發市場的不斷加大，水電施工企業在國內外承包的工程項目也越來越多，水電工程物資管理在整個項目管理中都占有舉足輕重的地位。每個項目采購管理者之間應相互借鑒經驗，根據自身的特點，總結出適合自己的管理模式，提高整個公司的經濟效益。
參考文獻
[1]羅勒，水電工程物資采購[J]，水電建設，2009（06）
關鍵詞：物資管理；
物資采購計劃；
企業效益
引言
物資采購計劃管理是整個物資管理的重要環節，是物資管理的重要組成部分?？茖W、合理的物資采購計劃可以有效的降低市場風險性，指明企業物資采購方向，促進物資供應程序有條不紊的開展，為企業節省物資采購成本，在提高企業經濟效益上起到了重要的促進作用。筆者通過自身的工作經驗，對物資采購計劃有著深刻的認知，對企業提高物資采購計劃的舉措有著相應的意見和建議，僅供參考。
一、物資采購計劃管理的定義
物資采購計劃管理的定義指的是，企業物資部門為了更好的實現物資采購計劃，在物資采購計劃管理中需要進行市場調研、質量監督調查、物資品控、考核總結等一系列管理活動，同時從物資的貨源選取、比價、采購等過程也需要進行管理。要想做好物資采購計劃管理工作，必須要從實際出發，做好物資計劃分配，從而確保企業生產所需物資能夠實現綜合平衡。
二、加強企業物資采購計劃管理的重要意義
(一)有利于企業物資配置綜合平衡
物資采購計劃管理會根據企業生產實際情況，制定科學有效的物資采購計劃工作，可以實時把控企業物資供需關系，然后進行有計劃的采買工作，避免公司出現盲目采買物資現象，降低企業經濟成本，有利于企業物資配置綜合平衡提高企業的經濟效益。
(二)有利于加強對物資采購的監管力度
物資采購計劃管理會在整個物資采購計劃實施過程中進行各部門、各環節的實時監管和跟蹤，這樣可以避免出現有的個別采購員非法牟利，損壞企業經濟利益等現象，加強物資采購監管力度，可以確保物資采購計劃真正落實，避免企業出現不必要的風險性。(三)有利于提升企業市場競爭力隨著市場經濟的快速發展，企業生產經營必須要把控好源頭物資方面的管理，物資采購計劃管理可以有效的把控企業對物資采購方面的費用開支，根據企業生產活動，把握物資市場行情進行有計劃的、科學的、合理的計劃采購，有效的為企業采購降低成本，提升企業市場競爭力。
三、實施企業物資采購計劃管理的具體舉措
(一)改變傳統的物資采購計劃的管理觀念
目前，很多企業對物資采購計劃方面的管理認知存在誤區，管理層次分級很少，不注重對物資采購計劃工作方面的嚴格管理，認知制定采購計劃沒有實際的意義，從而導致出現物資采購計劃不夠精準，盲目采購物資情況屢見不鮮，給企業帶來經濟損失。對此，企業要改變對物資采購計劃的管理觀念，樹立正確的認知和重視程度，加強物資采購管理的軟、硬件設施的大力支持，確保物資采購計劃管理更加具有彈性和靈活性。
(二)制定詳盡的物資采購計劃
企業要做好日常的物資采購計劃，以市場需求為依據，嚴格經濟核算、實行擇優選購的原則，制定詳盡的物資采購計劃，物資采購計劃主要包括采購物資的品種、規格、型號、數量、技術要求、計劃單價、進貨時間、采購地點，以及采購成本的考核等，如表1所示，詳盡的企業物資采購計劃可以幫助企業進行科學的推算，做好監督指導作用，減少企業物資采購的盲目性。
(三)提升物資采購計劃的精準度
在多元化的市場競爭中，企業要想提升自身的核心競爭力，在物資管理方面必須要提升物資采購計劃的進準度，對物資采買的時間的合理性、物資的質量把控、物資的價格對比、物資運輸的跟蹤和物資存儲的監督等等，方方面面都需要有著精準的把握，以降低企業生產成本。當企業物資受到季節性的影響，如煤炭在冬季的價格高于夏季，企業必須要根據實際情況，可以選擇在物資采購時間上選擇夏季，節省一部分企業采買物資的成本。
(四)發揮物資采購計劃執行中的監督力度
企業在實施物資采購計劃過程中，必須要發揮其監督管理的職能，對各部門、各環節都應進行實時的監管和跟蹤，確保物資采購計劃是否落實到位，如大體對物資采購計劃實施過程中的監督主要有三個部分，即訂單的執行、合同的簽訂以及物資入庫，還要對物資采購人員進行監督管理，制定監督管理制度，對于違規者嚴懲不貸。同時還要對于物資采購過程中隱藏的潛在風險上，要及時的調整和規避，確保物資采購計劃能夠順利實施。
