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雖然人人都希望自己的工作“錢多、事少、領導好”，但是現實告訴我們，在這幾項代表性的因素中，我們的選擇非常有限。
每年企業支付的薪酬往往是我們最直觀的判斷依據，它不僅意味著 收入的多少，也預示著我們的崗位在公司里的重要性，更是勞動者個人 價值的直觀體現。
回首 10 余年的薪酬咨詢實踐，我們深知在人力資源管理體系中， 薪酬激勵體系最為核心。薪酬雖然不是激勵員工的唯一手段，但對于絕 大多數員工來講，薪酬是最基本的考慮要素，是企業員工內在最有力的 驅動力。
對企業而言，薪酬調整不僅關系成本這個性命攸關的問題，也會左右企業在“人才戰爭”中的勝敗，進而影響企業未來的競爭力。薪酬屬于企業戰略的一部分已毋庸置疑，那么人力資源工(以下簡稱“HR”) 如何將戰略薪酬的概念落實到實際工作中去，又如何操作“戰略調薪” 呢?下面我們就用“三線”來厘清年度調薪的基準線。
1第一條線
定好調薪的目標線
企業薪酬戰略模糊主要表現為以下幾點：
管理人員知道應該向員工支付薪酬，但不知道為什么要支付薪酬;
管理人員知道應該向員工支付薪酬，但不知道根據什么支付薪酬;
管理人員知道應該向員工支付薪酬，但不知道以什么方式支付薪酬;
管理人員知道應該向員工支付薪酬，但不知道需要支付多少薪酬;
……等等。
而在回答這些問題之前，管理人員首先要弄清楚組織的戰略是什 么，如同種植農作物一樣，企業也會處于自身的生命周期之中，不外乎 創始、發展、穩定、衰退四種類型。其他的包括聯盟戰略、成本領先型 戰略、差異化戰略、集中化戰略等可以合并到以上四種之中。組織戰略一旦明確，調薪的目標線就可以確定了。
1 創始階段的成本領先型薪酬戰略下的調薪方法
小型初創公司的薪酬設計需要念好“穩基薪、高獎金、長激勵”的 三字經，才能以低成本投入換來優秀人才。
企業在創始階段一般會采用成本領先型戰略，因為在這個階段的企業具有創新的概念并得到了一定的市場認同，但往往都面臨資金不足的發展難題。因此，企業的年度調薪必須配合并支持組織戰略，也就是說在設定調薪目標線時需要充分考慮到這一點。通常來說，在“控制成本” 和“吸引足夠的人員”之間達到最佳的平衡就是行業薪酬的 50 分位值左右，和行業內競爭對手的差距就需要根據企業特點提高非經濟性薪酬來彌補了。非經濟性薪酬是指因工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。它有三個主要，即工作本身、工作環境和組織特征等因素，具有不容易被模仿且能提升和補充經濟性報酬的價值等特征，它的實現成本低，邊際效用卻很高。
國有企業由于有傳統遺留的福利保障以及體制保障可以選擇將薪 酬調整在 30-45 分位之間;外資企業可以發揮獨特的文化氛圍和語言優勢選擇將調薪目標線定為 40-50 分位之間;民營企業可以利用扁平化管理和人性化管理選擇 35-55 分位之間。如果企業的薪酬已經處于目標范圍內，那么就可以參考CPI 數據進行調薪了。
2 發展階段的發展型薪酬戰略下的調薪方法
一是要重視內部公平性，逐漸使企業薪酬管理進入規范化階段;二 是要強調薪酬的外部競爭性，吸引和保留高級人才。
企業處在發展階段時，資金已經不是掣肘企業最關鍵的生產要素 了。企業面對還沒吃到嘴的“市場蛋糕”時，大部分企業家心癢之余都 會滿世界地嚷嚷“求伯樂、缺人才”。處在這個階段的企業一般會選擇領先型薪酬戰略，即為了及時滿足企業發展對人員的需求，可以選在行 業薪酬的 60-75 分位值的薪酬水平。
在發展階段，HR 需要通過適當宣傳加強員工對于“領先型”薪酬的認知：一方面，企業需要告知員工調整薪酬水平的原則及方式，例如全員年度調薪搭配部分不定時調薪，讓員工知道自己的薪酬始終處于行 業內領先水平;另一方面，企業可以在行業內選擇一個薪酬位于 80-90 分位的企業作為標桿，告訴員工當企業發展到什么階段，企業的薪酬也 可以調整向標桿企業看齊。這樣就可以充分發揮出薪酬的激勵作用。
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